biuro.krakow@klrwp.pl | 12 431 22 06
biuro.krakow@klrwp.pl | 12 431 22 06
Jesienią 1998 roku w Krakowie i ówczesnym województwie krakowskim na kontraktach pracowało dwudziestu kilku lekarzy rodzinnych. Kontrakty miejskie były inne niż wojewódzkie. Warunki kontraktów wojewódzkich były lepsze w porównaniu z miejskim warunkami kontaktów, ale dostarczały znacznie mniej funduszy. Oba kontrakty powstawały przy czynnym udziale Oddziału Krakowskiego Kolegium Lekarzy Rodzinnych w Polsce. Regionalny Ośrodek Kształcenia Lekarzy Rodzinnych w Krakowie był właścicielem pierwszej w mieście praktyki grupowej. Współpracujące ze sobą Oddział Krakowski Kolegium Lekarzy Rodzinnych i Regionalny Ośrodek Kształcenia skupiały wszystkich lekarzy pracujących na kontrakcie. Po pojawieniu się kas chorych, które miały pełnić rolę organizatora opieki zdrowotnej szybko podjęto działania. Zorganizowane spotkanie z Pełnomocnikiem Rządu ds. Organizacji Regionalnej Kasy Chorych, które zakończyło się podpisaniem porozumienia o wspólnym negocjowaniu warunków umowy na rok 1999 przez przedstawicieli KLRwP dla podmiotów, które tym przedstawicielom udzielają stosownych pełnomocnictw. Aby wybrać negocjatorów, należało pokonać wewnętrzny opór wynikających ze zróżnicowanych stawek kapitacyjnych w mieście i województwie. Po burzliwych dyskusjach wybrano zespół złożony z reprezentantów miejskich i wojewódzkich.
Pełnomocnik Rządu ds. Organizacji Regionalnych Kas Chorych ogłosił konkursy na świadczenie usług zdrowotnych. Przystąpienie do nich wiązało się z wypełnieniem dużej liczby formularzy i przygotowaniem między innymi tzw. "biznes planu". Okazało się, że zespół negocjacyjny był nieocenionym źródłem informacji, rozwiązywał wiele wątpliwości natury formalnej. Wywiązywał się bardzo sprawnie z roli "łącznika" między świadczeniodawcą, a kasą. Zaistniał w świadomości świadczeniodawców zainteresowanych pracą na własnym kontrakcie. Szybko wzrosła liczba pełnomocnictw dla naszego zespołu. Analiza deklarowanych liczb podopiecznych przez świadczeniodawców skupionych wokół Oddziału Krakowskiego KLRwP wskazywała, że zespół pośrednio reprezentuje wobec kasy 20% mieszkańców Małopolski.
Pierwsze formalne rozmowy w kasie uświadomiły, że należy wykonać ogromną pracę, aby proponowany kontrakt był w miarę przyjazny dla świadczeniodawców. Dowiedzieliśmy się, że kasa nie przewiduje dla lekarzy rodzinnych roli found holdera (dotąd w województwie w pewnym zakresie lekarzom rodzinnym taką rolę powierzono). Nowym zadaniem przekazanym do POZ był obowiązek zorganizowania opieki całodobowej. Tradycyjnie organizację zabezpieczenia badań obrazowych, endoskopowych i analitycznych używanych w gestii. W trakcie kolejnych rozmów w kasie ujawniono proponowane stawki. Z naszych obliczeń wynikało, że realnie są to znacznie niższe środki w stosunku do zadań niż na poprzednich kontraktach. Dalsze negocjacje warunków finansowych skutkowały nieznacznym wzrostem stawek. Doszliśmy do wniosku, że jednym ze sposobów, aby osiągnąć dodatni bilans finansowy w praktykach, jest maksymalne obniżenie kosztów usług zewnętrznych takich jak np. opieka całodobowa. Na jednym ze spotkań (w tym czasie było to i tak, że spotkania takie odbywały się 2-3 razy w tygodniu) z przedstawicielami podmiotów, które reprezentowaliśmy, zaproponowaliśmy wspólne negocjacje usług zewnętrznych. Propozycja została przyjęta bardzo ciepło. Rozesłaliśmy propozycję składania ofert na obsługę naszych praktyk do większości znanych nam państwowych i prywatnych firm. Równolegle prowadziliśmy pracę nad wzorcową umową na świadczenia zewnętrzne dla praktyk. Otrzymaliśmy odpowiedzi praktycznie od wszystkich zaproszonych do składania ofert. Rozpoczęły się długi i żmudne rozmowy z oferentami. Szybko przekonaliśmy się, że tylko prywatne podmioty są w stanie liczyć realnie koszty, przygotowywać pakiet świadczeń dostosowany do potrzeb. Niektóre z firm organizujące opiekę całodobową zatrudniają opiekę całodobową. To był dość istotny argument za współpracą z firmą. Udało się w ten sposób wprowadzić na rynek realizatora opieki całodobowej i transportu chorych, który stał się poważnym konkurentem pogotowia ratunkowego, który do tej pory był monopolistą. Większe trudności mieliśmy ze znalezieniem firmy realizujące badania analityczne. Nawiązaliśmy współpracę z dużymi podmiotami i podzieliliśmy równo pomiędzy obu konkurentów. Zagwarantowało to wysoki poziom usług i zapewniło obsługę w zakresie badań endoskopowych i obrazowych przez co najmniej dwie firmy dla każdej dzielnicy. Podpisywanie gotowych, wynegocjowanych umów przebiegało bardzo sprawnie. Kilkaset umów podpisano w 3 dni.
Powstała platforma współpracy praktyk i gabinetów zrzeszająca kilkudziesięciu lekarzy świadczących swoje usługi dla prawie 500 tysięcy podopiecznych. Przewidywana ilościowa wielkość zleceń dała możliwość twardego negocjowania cen. Efektem rozmów były stale, duże niższe od obowiązujących na wolnym rynku ceny na świadczenia obowiązujące przez cały rok. Warunkiem dotrzymania umowy ze strony kooperantów było terminowe płacenie zobowiązań przez praktyki wchodzące w system. Brak dyscypliny skutkował wyłączeniem z systemu bez możliwości powrotu w trakcie trwania umowy. Na szczęście tylko jeden raz powstała tak sytuacja, której udało się zapobiec.
Stworzenie systemu wymagało nadzoru i kontroli w późniejszym okresie. Nikt nie mógł przewidzieć, czy stworzony organizm będzie samo napędzającą się maszyną czy też rozpadnie się zaraz po uruchomieniu. Nie mieliśmy doświadczenia we współpracy z różnymi przedsiębiorcami na tak dużą skalę. Naszymi kooperantami zostały zarówno drobne gabinety badań obrazowych, jak i szpitale kliniczne, a także prywatne, profesjonalnie zarządzane firmy i nieśmiertelne SPZOZ-y. Obawialiśmy się możliwości rozpadu lub reorganizacji któregoś ze współpracujących z nami podmiotów lub jednostronnego zerwania umowy. Fakt ten mógłby nie tylko zakłócić pracę wielu praktyk, ale także spowodowałoby to rozpad systemu. Jedynym rozwiązaniem było otworzenie biura Oddziału Krakowskiego KLRwP ze stałym pracownikiem monitorującym funkcjonowanie systemu. Kierownik biura miał za zadanie odbieranie uwag z praktyk dotyczących kooperantów, ich weryfikowanie i przygotowanie do omówienia na cotygodniowych spotkaniach zarządu. Dzięki temu mogliśmy skutecznie interweniować i wyjaśniać poczynania stron. Niejednokrotnie wspólnie organizowaliśmy spotkania kooperujące firm z lekarzami, aby współpracę uczynić owocniejszą i sprawniejszą. Działające biuro musiało posiadać stałe źródło finansowania. Drugą jego ważną rolą było kontrolowanie terminowości wpłat na system. Skorzystaliśmy z konta Zarządu Głównego, aby ominąć trudności ze zbieraniem pieniędzy nie prowadząc działalności gospodarczej. Oczywiście całość wpłat wracała do Krakowa. Do systemu mogły należeć wszystkie gabinety prywatne i niepubliczne zakłady opieki zdrowotnej podstawowej. Publiczne zakłady ze względu na inne finansowanie i zarządzanie nie były zainteresowane systemem. Każdy z podmiotów wpłacał jednorazowo kwotę w zależności od liczby pakietów z których korzystał. Do pakietu należały:
Abonament miesięczny zależał od liczby podopiecznych praktyki (do 5 000 i powyżej 5 000 pacjentów). Zaległości w płaceniu nie mogły przekraczać 6 miesięcy. Firmy, u których kupiono świadczenia zobowiązały się wpłacać darowizny na rzecz systemu. Wysokość darowizn jest uzależniona od przewidywanego zysku. Wszystkie umowy były jednobrzmiące i zawierane pomiędzy praktyką, a firmą kooperującą. Różnice mogły jedynie występować w terminach badań lub transporcie materiałów do badań. Treść umów zawierała punkty dotyczące zobowiązań finansowych względem systemu krakowskiego.
System działa już prawie 8 lat i jest dobrze znany w środowisku Krakowa. Najlepszym tego dowodem była duża liczba ofert różnych firm tuż przed renegocjacją umów na przełomie 2000 i 2001 r.
Copyright © Kolegium Lekarzy Rodzinnych w Polsce